Asesmen PNS dan Komunikasi Kepemimpinan

Yar Zam - (Pustakawan Madya)
Embung Megasari Zam - (Widyaiswara Utama)

DASAR ASESMEN

Asesmen sebagaimana yang tercantum dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) diartikan sebagai penilaian. Dalam hal ini, arti asesmen dapat berkembang menjadi suatu kegiatan mengumpulkan, menganalisis, dan menginterpretasi data atau informasi tentang peserta penilaian dan lingkungannya untuk memperoleh gambaran tentang kondisi individu dan lingkungannya.

 

Dalam dunia Aparatur Sipil Negara (ASN), khususnya bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS), asesmen seperti yang tertera dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara, lebih diartikan sebagai penilaian kompetensi dalam pengembangan karier PNS. Secara umum pengembangan karier PNS didasarkan kepada kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja, dan kebutuhan Instansi Pemerintah. Hal ini juga menjadi sebagian syarat dalam pengisian jabatan tinggi pratama di daerah.

 

Dalam peraturan di atas, untuk pengisian Jabatan Pimpinan Tinggi terlebih dahulu dibentuk Panitia Seleksi Instansi Pemerintah. Panitia ini akan melakukan seleksi dengan memperhatikan syarat kompetensi, kualifikasi, kepangkatan, pendidikan dan latihan, rekam jejak jabatan, integritas, dan penilaian uji kompetensi melalui pusat penilaian (assesment center) atau metode penilaian lainnya.

 

Penilaian uji kompetensi tersebut terdiri dari 3 kompetensi yang tertera pada Pasal 107 dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2020 Tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Pasal ini menyebutkan bahwa salah satu persyaratan untuk dapat diangkat dalam Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) dari kalangan PNS adalah memiliki Kompetensi Teknis, Kompetensi Manajerial, dan Kompetensi Sosial Kultural sesuai standar kompetensi jabatan yang ditetapkan.

 

SUMBER KELAYAKAN PEMIMPIN

Ketika proses asesmen dimulai, maka PNS yang merasa dirinya layak diuji sesuai persyaratan, akan mengajukan dirinya untuk diuji. PNS tersebut yakin dapat mewakili para PNS lain dalam hal kepemimpinan suatu unit sesuai jenjang jabatannya, dan dapat bertanggungjawab atas kepemimpinannya. Dalam hal keyakinannya untuk diuji sesuai kemampuannya dan dapat mewakili PNS lainnya sebagai pemimpin, sangat erat dengan dasar-dasar ataupun sumber-sumber kekuasaan yang didapat oleh seorang pemimpin ditinjau dari penelitian dan pemaparan oleh John R.P. French, Jr., & Bertram Raven (1959). Pada halaman 155-164 dalam tulisan French dan Raven yang berjudul The Bases of Social Power tersebut, mereka menyampaikan bahwa sumber-sumber kekuasaan pemimpin terdiri dari 5, yaitu:

1. Kekuasaan Balasan (Reward Power),
2. Kekuasaan Paksaan (Coercive Power),
3. Kekuasaan Legitimasi (Legitimate Power),
4. Kekuasaan Referensi, (Referent Power),
5. Kekuasaan Kepakaran (Expert Power).

Sumber-sumber kekuasaan ini tidak hanya berdiri sendiri, tetapi juga dapat berupa gabungan dari beberapa sumber-sumber kekuasaan tersebut.

 

Berdasarkan proses asesmen yang dilakukan, sumber kekuasaan pemimpin dari kepakaran atau keahlian atau kemampuan (Expert Power) suatu bidang tugas, menjadi titik tolak PNS tersebut mengajukan dirinya untuk diuji kelayakannya. Dalam hal ini, tidak berlaku Kekuasaan Referensi (Referent Power), karena tidak ada rekomendasi para PNS lain terhadap PNS yang akan diuji. Kekuasaan Kepakaran didasarkan pada kemampuan pengetahuan dan wawasan pemimpin, atau calon pemimpin dalam proses asesmen. Jika mampu, maka sumber kekuasaan akan memberi kuasa kepada PNS yang memenuhi nilai kemampuan tersebut.

 

Sumber kekuasaan berdasarkan Kepakaran (Expert Power) juga dengan mempertimbangkan calon pemimpin yang harus memahami kepemimpinan secara benar. Pertimbangan-pertimbangan yang sudah sangat jarang disampaikan kepada calon pemimpin, dimana pemimpin harus siap melayani dan berkorban untuk menjadi pemimpin yang sebenarnya. Hal ini sejalan dengan apa yang ditulis oleh James M. Kouzes, dan Barry Z. Posner (2008) dalam bukunya A Leader's Legacy;

If we're going to be authentic in our leadership, we have to be willing to serve, and we have to be willing to suffer. …. No one ever told that the leaders to do that!

 

Kouzes dan Posner menekankan bahwa untuk menjadi pemimpin yang baik harus siap melayani dan siap menderita menerima tanggung jawab yang jauh lebih besar. Dalam hal melayani, bukan saja kepada pihak eksternal, tetapi juga internal yaitu orang-orang yang dipimpinnya.

 

Senada dengan itu juga disampaikan oleh E. Raharjo (2010) dalam bukunya Change! From Now, dimana persepsi yang salah tentang “selalu tersedia untuk melayani” adalah menganggap bahwa yang melayani selalu lebih rendah di hadapan orang lain. pemahaman ini menjadi pembatas yang begitu kuat, sebagai alasan mengapa banyak pribadi yang tidak ingin membantu dan melayani. Tinggi di hadapan orang bukan dengan kesombongan akan kemampuan untuk dilayani, tetapi menggunakan kemampuan yang tinggi itu untuk ikhlas melayani. Seseorang yang senang berbagi dan melayani, meski memiliki jabatan yang rendah akan diangkat menduduki posisi yang tinggi. Bukan pada kursi manajemen puncak, namun pada ranah pengakuan di benak dan hati pribadi yang lain. Menjadi orang yang diingat untuk diberi ucapan terimakasih, bukan diingat sebagai orang yang disesali.

 

Sekedar menduduki jabatan tanpa siap melayani dan minta dilayani tidak menandai seseorang menjadi pemimpin, demikian yang ditulis oleh Prof.Dr.H. E. Syarifudin, M.Pd. (2004) dalam tulisannya berjudul Teori Kepemimpinan yang dipublikasikan pada Jurnal Kajian Keislaman Al-Qalam oleh Center for Research and Community Service of UIN Sultan Maulana Hasanuddin Banten;

“Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin.”

 

Ditambahkannya bahwa;

“… pemimpin yang efektif dalam hubungannya dengan bawahan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan mereka bahwa kepentingan pribadi dari bawahan adalah visi pemimpin, serta mampu meyakinkan bahwa mereka mempunyai andil dalam mengimplementasikannya.”

 

Upaya pimpinan untuk meyakinkan bawahan atau orang yang dipimpin seperti yang disampaikan di atas, dapat dilihat dari tipe dan gaya kepemimpinan. Hal ini sering dibicarakan di masyarakat umum maupun organisasi tentang kesenangan orang terhadap tipe dan gaya kepemimpinan seseorang. Secara umum, masyarakat maupun bawahan dalam suatu organisasi tidak menyenangi tipe dan gaya kepemimpinan otoriter.

 

Hal ini terjadi karena, jika dilihat dari tipe kepemimpinan berdasarkan tulisan Unang Toto Hardiman, dkk. (2022) dalam buku Komunikasi dan Kepemimpinan Organisasi, kepemimpinan otoritas merupakan pemimpin yang menjalankan kepemimpinannya secara otoriter yang bersifat kaku dalam menjalankan kepemimpinannya. Pemimpin otoriter memberikan tugas dan petunjuk tanpa berkonsultasi dan berkomunikasi yang baik dengan bawahannya terlebih dahulu. Pemimpin tipe ini tidak dapat diberi saran maupun menyampaikan pertanyaan, dan selalu tidak menjawab atas pertanyaan yang disampaikan.

 

Unang Toto Handiman, dkk. (2022), menambahkan bahwa gaya kepemimpinan otoriter merupakan kepemimpinan yang secara penuhmembuat kebijakan dan mengambil keputusan. Dalam hal ini bawahan hanya melaksanakan tugas yang diberikan pemimpin otoriter sesuai kehendaknya dan bawahan sama sekali tidak diberi kesempatan untuk berinisiatif dan berkomunikasi dalam bentuk saran dan pertanyaan.

 

Tertutupnya atau tidak diberi kesempatan untuk berkomunikasi dalam hal berinisiatif, memberi saran, dan menyampaian pertanyaan atau tidak merespons bawahan, membuat tugas-tugas keseharian akan terkendala. Kondisi ini dapat memperburuk iklim organisasi, dalam hal ini adalah pemerintahan. Di sisi lain, pelayanan pimpinan kepada bawahan adalah membuka jalur-jalur komunikasi dan merespons setiap pertanyaan bawahan dengan baik, sehingga tugas-tugas dapat dijalankan dengan lebih baik. Hal ini dapat diubah tipe dan gaya kepemimpinan seseorang menjadi pemimpin yang dapat diterima bawahan.

 

Pernyataan dari United States Army. Junior Reserve Officers' Training Corps (2005) atau Korps Pelatihan Perwira Cadangan Junior pada US Army dalam Program Pengembangan Karakter dan Kepemimpinan yang tercantum pada bukunya berjudul Leadership, Education, and Training. A Character and Leadership Development Program, bahwa; merespons atau menanggapi permasalahan membutuhkan komunikasi yang bagus. Salah satu caranya adalah menjadi pendengar yang baik. Hal ini menjadi salah satu kunci sukses berkomunikasi. Proses menjadi pendengar yang baik dimulai dari menerima komunikasi, mengikuti pembicaraan, memahami (bukan hanya mengerti) pembicaraan, menanggapi pembicaraan, lalu memberi solusi.

 

KOMUNIKASI KEPEMIMPINAN

Permasalahan komunikasi kepemimpinan sangat patut menjadi suatu pembahasan. Beberapa kendala yang terjadi secara prakteknya di tempat kerja adalah karena komunikasi yang tidak berjalan lancar antara pemimpin dan orang yang dipimpin, antara atasan dan bawahan, demikian juga sebaliknya. Pembahasan komunikasi kepemimpinan telah banyak disampaikan oleh berbagai penulis, pemerhati organisasi, maupun pihak lainnya.

 

Komunikasi sangat tepat untuk dipelajari, sesuai dengan apa yang disampaikan oleh John Fiske (1990) dalam bukunya Introduction to Communication Studies. Pada bagian awal, john Fiske menyampaikan bahwa komunikasi bukanlah hanya subyek dalam artian akademis saja, melainkan juga sebuah bidang yang multidisiplin. Komunikasi merupakan aktivitas manusia yang sangat dapat dipelajari, dan merupakan hal penting dalam kehidupan.

 

Hafied Cangara (2005) dalam bukunya Pengantar Ilmu Komunikasi menjelaskan bahwa komunikasi menggambarkan bagaimana seseorang menyampaikan sesuatu lewat bahasa atau simbol-simbol tertentu kepada orang lain. Penyampaian ini dapat melalui bahasa verbal dan non verbal. Secara teori, komunikasi merupakan hal sederhana, yang akan memiliki sudut pandang yang lebih luas pada praktek komunikasi itu sendiri, dalam pelaksanaan maupun dampaknya.

 

Salah satu praktek komunikasi dengan adanya beragam gaya komunikasi yang diterapkan misalnya oleh pemimpin kepada yang dipimpin, dan berlaku sebaliknya. John Fiske menambahkan bahwa tugas utama perbaikan maupun memperlancar komunikasi adalah terletak pada pemimpin, karena tugasnya untuk memimpin dan mengarahkan secara baik orang-orang yang dipimpinnya.

 

Dari berbagai teori kepemimpinan baik kontingensi, situasional, transformasional, transaksional, perilaku, dan lain-lain, serta berbagai pendapat ahli tentang teori ini mulai dari Ott, Fiedler, Moedjiono, Wahjosumdho, dan lain-lain, hampir semuanya menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan sikap yang harus dimiliki seseorang dalam memimpin untuk membuat rencana, berpikir, mengambil tanggung jawab, serta berkomunikasi yang baik untuk mengarahkan orang yang dipimpinnya.

 

Pesan verbal maupun non verbal harus tersampaikan dengan baik. Jika tidak baik, atau sesuatu yang tidak jelas, ataupun komunikasi yang tidak runut (missing link), akan memunculkan pertanyaan, kesalahpahaman, maupun ketidaksetujuan. Jika hal ini muncul, penyampai komunikasi tidak menyampaikannya dengan baik.

 

Kondisi ini harus diselesaikan dengan komunikasi berikutnya yaitu menjawab atau merespons pertanyaan dengan baik, maupun menjelaskan kesalahpahaman. Kondisi akan diperparah terhadap komunikasi menjadi tidak baik di atas, jika pertanyaan tidak dijawab atau tidak direspons dengan baik, ataupun tidak ada kejelasan atas kesalahpahaman. Pertanyaan-pertanyaan sederhana dapat dijawab sesegera mungkin. Pertanyaan yang rumit dapat direspons terlebih dahulu dan meminta waktu untuk menjawab.

 

Pemimpin seperti ini tidak akan disenangi bawahan karena tidak memiliki komunikasi yang baik dalam menerima pertanyaan. Kemudian menganggap pertanyaan menjadi kritikan yang bernilai negatif. Pada akhirnya, pemimpin tersebut menjadi pribadi yang tidak menyenangkan. Sejalan dengan ini, E. Raharjo (2010) menyampaikan bahwa pemimpin atau pribadi yang menyenangkan, dapat dilakukan dengan menempatkan kritik sebagai sesuatu yang tidak tabu untuk dibicarakan. Dilanjutkannya bahwa menjadi siap untuk menyenangkan orang lain tidak akan menghalangi diri untuk menjadi pribadi yang hebat. Hal ini semua dapat dilaksanakan melalui komunikasi yang baik.

 

Sebagian pemimpin menganggap pertanyaan sebagai keluhan yang tidak perlu dipermasalahkan. Soejitno Irmim (2004) mengingatkan bahwa salah satu tugas pemimpin adalah mendengarkan, lebih spesifik lagi mendengarkan keluhan dan kesulitan bawahan terutama yang berhubungan dengan pekerjaan dan memberi solusi. Dalam hal ini pemimpin harusnya menganggap masalah berupa keluhan atau pertanyaan merupakan kendala yang harus dipecahkan. Jangan menganggap keluhan atau pertanyaan sebagai hal yang tidak perlu dipermasalahkan, atau hal yang tidak perlu dipertanyakan, atau hal yang tidak perlu disampaikan. Ditambahkan Soejitno Irmim (2004), ujung-ujungnya pemimpin mengandalkan kekuasaan untuk menghentikan keluhan atau pertanyaan. Bahkan bawahan tidak dapat mengkritik, sesuatu hal yang dianggap tabu dan dilarang dilakukan oleh bawahan.

 

Dilihat dari fungsi kepemimpinan yang disampaikan oleh Prof.DR. Veithzal Rivai, M.B.A (2003) dalam bukunya berjudul Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, bahwa salah satu dari lima fungsi pokok kepemimpinan adalah fungsi konsultasi. Fungsi ini berjalan jika ada komunikasi dua arah yang dimaksudkan untuk memperoleh masukan atau pun menerima pertanyaan untuk menyempurnakan tugas-tugas yang akan dilaksanakan.

 

Komunikasi yang tidak lancar akan membuat iklim komunikasi menjadi negatif dengan beragam pengaruh maupun dampak seperti acuh tak acuh, bermusuhan, bertahan, dan hal negatif lainnya. Iklim komunikasi yang negatif ini disampaikan oleh R. Wayne Pace dan Don F. Faules dalam bukunya berjudul Organizational Communication yang diterjemahkan oleh Deddy Mulyana (2001). Ditambahkannya bahwa iklim komunikasi yang negatif dapat benar-benar merusak keputusan mengenai cara bekerja maupun partisipasi bawahan. Hal yang tidak diinginkan semua orang, tetapi terjadi karena tipe dan gaya komunikasi pemimpin yang tidak tepat.

 

KOMUNIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ASESMEN

Komunikasi kepemimpinan juga menjadi sorotan dalam penilaian uji kompetensi PNS yang biasa disebut asesmen. Berbagai poin penting bahkan telah tercantum dalam beberapa peraturan yang berhubungan dengan asesmen PNS tersebut. Misalnya dalam Peraturan Badan Kepegawaian Negara Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2021 Tentang Kamus Kompetensi Teknis Bidang Kepegawaian. Salah satu penilaian dalam peraturan ini adalah memberikan nilai cukup baik jika pemimpin mampu mengimplementasikan strategi komunikasi dengan target dan waktu yang terukur dan terencana dengan mendapatkan hasil sesuai yang diharapkan (antara lain: stakeholders dapat memahami serta menerapkan kebijakan, monitoring, dan evaluasi kebijakan). Ditambahkan juga dalam peraturan tersebut dengan penilaian yang lebih baik jika pemimpin mampu mengidentifikasi hambatan dalam implementasi kebijakan, dan mendapatkan solusi yang tepat.

 

Kedua hal penilaian di atas sangat menyangkut dengan strategi komunikasi kepemimpinan dan pengidentifikasian masalah yang didapat dari berbagai inisiatif, saran maupun pertanyaan dari bawahan. Jika hal ini tidak direspons dengan baik atau tidak ada masalah terhadap suatu tugas, maka nilai kepemimpinan pada calon pemimpin ini adalah tidak baik.

 

Dalam hubungan hal di atas, E. Raharjo (2010) dalam bukunya berjudul Change! From Now tersebut menyampaikan bahwa masalah terbesar dalam hidup adalah saat Anda tidak mengerti bahwa Anda sedang dalam masalah. Ini bermakna bahwa seseorang yang tidak dapat mengidentifikasikan masalah sangat memungkinkan dirinya sendiri yang bermasalah. Demikian juga dengan pemimpin yang tidak dapat mengidentifikasikan masalah, sangat berkemungkinan bahwa diri pemimpin itu sendiri yang sedang bermasalah.

 

Pemimpin yang memandang masalah bukan sebagai masalah akan memperparah keadaan. Change! From Now yang ditulis E. Raharjo (2010), dijelaskan adanya beragam efek yang ditimbulkan dari suatu masalah, baik yang disampaikan secara lisan, tulisan, atau pun cara lainnya. Salah satunya adalah menganggap hidup menyenangkan tanpa masalah sehingga tidak memandang masalah sebagai sesuatu yang harus diselesaikan. Hal ini membuat pribadi yang kurang berkembang, kurang pandai melihat lingkungan sekitarnya, tidak menjadi pribadi yang solutif.

 

Ini kemudian menjadi masalah baru pada diri sendiri dan orang sekitarnya. Bahkan diperparah dengan menganggap bahwa masalah merupakan ancaman bagi pemimpin. Ini akan berdampak kepada ketertutupan diri, tidak komunikatif, dan cenderung pesimis. Sebagian pemimpin menganggap bahwa pertanyaan disejajarkan dengan kritikan, dimana pertanyaan yang timbul dari bawahan dianggap dapat mengancam kemampuan dan kedudukan pemimpin. Pemimpin menganggap bahwa pertanyaan menjadi masalah yang lebih besar, tetapi sebenarnya ia tidak menyadari akan dirinya sendiri yang sedang bermasalah. Pemikiran seperti ini juga disampaikan oleh E. Raharjo (2010) menyatakan bahwa:

Masalah terbesar dalam hidup adalah saat Anda tidak mengerti bahwa Anda sedang dalam masalah.

 

Kemampuan menanggapi dan mengidentifikasikan masalah dapat juga dilihat dari kemampuan pemimpin memberikan umpan balik terhadap bawahan. Nilai yang cukup baik diberikan kepada pemimpin atau calon pemimpin jika dapat membantu bawahan saat menghadapi kendala sehingga pelaksanaan tugas dapat berjalan optimal. Kendala bawahan umumnya disampaikan dalam bentuk pertanyaan, sehingga pemimpin harus merespons dan memberi umpan balik kepada bawahan. Secara jelas hal ini tercantum dalam Peraturan Badan Kepegawaian Negara Republik Indonesia Nomor 7 Tahun 2013 Tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Manajerial Pegawai Negeri Sipil.

 

Peraturan tersebut menegaskan bahwa pemimpin yang tidak merespons atau menanggapi secara pasif kegiatan komunikasi lisan/diskusi, akan diberi nilai 0. Kondisi nilai asesmen ini jelas menginginkan pemimpin yang responsif kepada bawahan. Nilai akan lebih tinggi jika pemimpin dapat mengarahkan orang lain sehingga dapat memahami maksud pembicaraan agar mendukung idenya dan melaksanakan tugas dengan baik.

 

Bukan hanya komunikasi lisan, tetapi di sisi komunikasi tulisan juga menjadi penilaian tersendiri terhadap pemimpin. Pemimpin yang layak dapat menyampaikan pendapat/ide/informasi secara jelas dengan menggunakan tulisan dan tata bahasa dengan baik dan benar. Hal ini diperluas dengan kemampuan menyampaikan tugas atau merespons bawahan dengan menggunakan tulisan yang baik dan benar.

 

Komunikasi lisan maupun tulisan harus disampaikan secara jelas, seperti yang tertera dalam paradigma dari Harold Lasswell pada bukunya The Structure and Function of Communication in Society (1971). Dinyatakannya bahwa cara yang paling baik untuk menjelaskan komunikasi ialah menjawab pertanyaan sebagai berikut : Who, Says What, In Which Channel, To Whom, With What Effect? Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa komunikasi meliputi 5 unsur jawaban dari pertanyan yang diajukan, yaitu Komunikator, Pesan, Media, Komunikan, dan Efek. Pemimpin yang memiliki kemampuan komunikasi yang baik harus dapat memahami dan melaksanakan kelima unsur komunikasi tersebut.

 

Komunikasi yang bagus akan sangat membantu pemimpin untuk menyelesaikan berbagai masalah dengan membuka ruang komunikasi dengan bawahan. Tidak lepas bahwa pemimpin juga mengerti teknis permasalahan agar komunikasi menjadi lebih efektif. Permasalahan yang dikesampingkan dapat menyebabkan permasalahan tidak selesai dan semakin rumit (bottlenecks), atau bahkan permasalahan akan bertambah.

 

Pemimpin yang dapat menyelesaikan masalah dan memberi manfaat kepada sekitarnya akan menjadi pribadi yang menyenangkan dan selalu diingat karena mampu memberi manfaat nyata. Hal ini didapat dari proses mendengar permasalahan, merespons keadaan, maupun menjawab pertanyaan. E. Raharjo (2010) menambahkan bahwa mendengarkan berarti menerima kuatnya sisi kepentingan manusia yang disampaikan kepada kita. Mendengarkan adalah proses kiat “mengalahkan” kecenderungan dan persepsi diri sendiri, dan melepaskan sumbat yang memisahkan diri dari realita. Bahkan, mendengarkan adalah langkah awal kita menundukkan ke-ego-an dan mengenal diri sendiri menjadi lebih baik.

 

Pemimpin-pemimpin yang mempunyai kompetensi yang baik, salah satunya dalam unsur komunikasi, menjadi hal yang mutlak dalam rangka pelaksanaan tugas pembangunan bangsa (cultural and political development) serta melalui pembangunan ekonomi dan sosial (economic and social development) yang diarahkan meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran seluruh masyarakat. Diharapkan perwujudan memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa, sesuai dengan Pembukaan Undang-Undang Dasar 1945.

 

Artikel dibuat oleh Yar Zam berdasarkan tugas Diklat PIM III April 2018.

Diubahsuai pada Oktober 2022 oleh Yar Zam bersama Embung Megasari Zam.

Dipublikasikan pada Februari 2023.

 

Sumber: 

1. E. Raharjo. Change! From Now. JB Publisher. Jogjakarta. 2010.
2. Harold D. Lasswel. The Structure and Function of Communication in Society. Termaktub dalam Schramm, W. dan Roberts, D. F. “The Process and Effects of Mass Communication”. University of Illinois Press. Urbana, Illinois. 1971. Publikasi awal oleh Lyman Bryson (ed.) “The Communication of Ideas”. The Institute for Religious and Social Studies. New York. 1948.
3. James M. Kouzes, dan Barry Z. Posner. A Leader's Legacy. Josey Bass, a Wiley Imprint. San Franscisco. 2008.
4. John Fiske. Introduction to Communication Studies. Second Edition. Routledge. New York. 1990.
5. John R.P. French, Jr., dan Bertram Raven. The Bases of Social Power. Dalam Dorwin Cartwright (Ed.). “Studies in Social Power”. Research Center for Group Dynamics. Institute for Social Research. The University of Michigan. Ann Arbor, Michigan. 1959.
6. Prof.Dr.H. E. Syarifudin, M.Pd. Teori Kepemimpinan. Jurnal Kajian Keislaman Al-Qalam. Center for Research and Community Service of UIN Sultan Maulana Hasanuddin Banten. Serang. 2004.
7. Prof.Dr.H. Hafied Cangara, MSc. Pengantar Ilmu Komunikasi. Divisi Buku Perguruan Tinggi Raja Grafindo Persada. Jakarta. 2005.
8. Prof.DR. Veithzal Rivai, M.B.A. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. PT RajaGrafindo Persada. Jakarta. 2003.
9. R. Wayne Pace dan Don F. Faules. Organizational Communication. Allyn & Bacon. Boston, USA. 1993. Diterjemahkan oleh Deddy Mulyana, M.A.,Ph.D. "Komunikasi Organisasi; Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan". Remaja Rosdakarya. Bandung. 2001.
10. Soejitno Irmim. 140 Kelemahan Para Pemimpin. Seyma Media. Yogyakarta. 2004.
11. Unang Toto Handiman, dkk. Komunikasi dan Kepemimpinan Organisasi. Yayasan Kita Menulis. Medan. 2002.
12. United States Army. Junior Reserve Officers' Training Corps (ROTC). Leadership, Education, and Training. A Character and Leadership Development Program. Pearson Custom Publishing. New Jersey. 2005.

 

Sumber Peraturan:

1. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara. Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil.
2. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2020 Tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil.
3. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 38 Tahun 2017 Tentang Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara.
4. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara.
5. Peraturan Badan Kepegawaian Negara Republik Indonesia Nomor 7 Tahun 2013 Tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Manajerial Pegawai Negeri Sipil.
6. Peraturan Badan Kepegawaian Negara Republik Indonesia Nomor 26 Tahun 2019 Tentang Pembinaan Penyelenggara Penilaian Kompetensi Pegawai Negeri Sipil.
7. Peraturan Badan Kepegawaian Negara Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 2021 Tentang Kamus Kompetensi Teknis Bidang Kepegawaian.

Share :